Для РОПа и менеджера
Собственнику — глаза и уши. РОПу — контроль и аналитика по менеджерам. Менеджеру — инструкция, как продавать конкретному клиенту.
Собственник смотрит выручку и переносы на главной. Здесь — вывод «Главное по компании» и два других экрана той же платформы: руководителя и менеджера.
Руководителю отдела
Экран руководителя
Весь отдел на одной странице: звонки, просроченные задачи, конверсия по стадиям и сотрудникам, «что видно за десять секунд».
Смотреть
Менеджеру
Разбор сделки
Прямо в карточке сделки: сводка, риски, как отработать возражение этого клиента — с готовыми вопросами. Свежий разбор после каждого звонка и каждые 24 часа.
Смотреть
Пульс собственника · «Главное по компании»
Главное по компании — так платформа пишет собственнику.
Так выглядит вывод AI на экране собственника: что видно, почему и что сделать — с цифрами, которые рассчитал умный алгоритм платформы.
AI Главное по компании тревога за 30 дней
В 81 сделке на 110 млн ₽ нет ни движения, ни общения с клиентами — это 15% денег всех открытых сделок. То, что записано в CRM, не совпадает с реальной работой отдела.
хорошая новость С 25 августа переносов без разговора с клиентом стало меньше: 77% за месяц против 36% за последние три рабочих дня. Платформа считает это подтверждённым поворотом к лучшему.
→ Что сделать: РОПу до пятницы разобрать 81 сделку без движения: по каждой — дата последнего разговора, следующий шаг, ответственный. Правило для отдела: переносить задачу можно только после звонка или письма клиенту в тот же день.
01 Пульс продаж · экран руководителя
Экран руководителя: контроль качества звонков и аналитика отдела продаж на одной странице
Этот экран РОП открывает каждый день: все сотрудники, все звонки и все просрочки в одной таблице, без переключений между отчётами.
Звонки по дням
68 · 74 · 61 · 79 · 58 · 41 · 31 — всего 412. Выходные приглушены.
По сотрудникам
| Сотрудник | Звонки | Дозвон | На линии | Просрочено задач |
|---|---|---|---|---|
| Сотрудник №1 | 112 | 39% | 1 ч 58 мин | 26 |
| Сотрудник №2 | 94 | 35% | 1 ч 28 мин | 58 |
| Сотрудник №3 | 79 | 33% | 1 ч 10 мин | 19 |
| Сотрудник №4 | 71 | 28% | 53 мин | 101 |
| Сотрудник №5 | 56 | 23% | 36 мин | 43 |
| Всего по отделу | 412 | 33% | 6 ч 05 мин | 247 |
Что тут видно за десять секунд
Сотрудник №4 сделал меньше всех звонков, у него самый низкий дозвон — и при этом на нём 101 просроченная задача из 247 по отделу. Это не повод для разбора полётов, а повод спросить, что у человека происходит: так выглядит либо перегруз, либо застрявший кусок воронки.
Просрочка здесь считается по задачам, а не по сделкам. В «Состоянии воронки» на главной сделки с просроченной задачей — это другая величина: на одной сделке может висеть несколько задач.
02 Конверсия по стадиям и сотрудникам
На какой стадии у кого провал
Берём сделки, пришедшие на стадию за период, и смотрим, сколько из них двинулись дальше. Важен момент движения, а не дата создания сделки. Видно не «кто хуже работает вообще», а на какой именно стадии у человека провал.
| Сотрудник | Первичная квалификация | Назначена демонстрация | Демонстрация проведена | Презентация КП проведена | Оформление договора |
|---|---|---|---|---|---|
| Сотрудник №1 | 54% 28/52 | 65% 17/26 | 62% 10/16 | 40% 4/10 | 100% 4/4 |
| Сотрудник №2 | 47% 27/58 | 57% 16/28 | 59% 10/17 | 30% 3/10 | 75% 3/4 |
| Сотрудник №3 | 45% 25/55 | 58% 15/26 | 60% 9/15 | 33% 3/9 | 75% 3/4 |
| Сотрудник №4 | 38% 26/68 | 47% 15/32 | 45% 9/20 | 15% 2/13 | 80% 4/5 |
| Сотрудник №5 | 47% 26/55 | 62% 16/26 | 60% 9/15 | 44% 4/9 | — 1/2 |
В ячейке — сколько сделок ушло со стадии дальше. Серые ячейки: меньше 3 сделок — выводы не делаем.
Что тут видно за десять секунд
У Сотрудника №4 до презентации КП доходит меньше всех, и оттуда дальше уходит лишь 2 сделки из 13. Стадия с худшим процентом — узкое место: там воронка теряет деньги.
03 Разбор сделки · живой пример
Что ответить клиенту, который говорит «дорого» или «подумаю»
Одна сделка целиком. AI слушает звонок, читает переписку и пишет менеджеру, что сработало, где сделка может сорваться и какими словами отвечать на возражение. Свежий разбор — после каждого звонка и каждые 24 часа.
Сводка по сделке №3223
Клиент: главный врач клиники и собственник. Сделка — 6,3 млн ₽.
Успешные действия
- Социальное доказательство сработалосослался на клиники, которые уже выбрали данный аппарат, снял давление спора.
- Получил согласие на демонстрациюпредложил формат «ни к чему не обязывает», клиент согласился приехать.
- Гибкость в канале коммуникацииадаптировался под формат клиента (Telegram → SMS → телефон).
Основные риски
- Клиент уходит к конкурентувозражение «куплю у другого» не проработано, не задано ни одного уточняющего вопроса.
- Нет фиксированного шага«будете в городе — приезжайте» — это не договорённость, а вежливое прощание.
- 2,5 месяца без контактамежду касаниями 31.03 и 19.06 сделка провисала: договорённость «на связи» не имела дедлайна.
- Менеджер, принявший сделку, не введён в контекстне знает про договорённость на демонстрацию и проработку возражения.
Возражения клиента
- «За такие деньги лучше пойти к конкуренту»нужно понять логику: какие задачи хочет закрыть, по каким критериям выбирает. Без вопросов клиент уйдёт к конкуренту с убеждением, что выбор очевиден.
- Нет зафиксированной даты визитасделка в режиме «когда-нибудь». Без привязки к конкретике обещание «приехать» испаряется.
Что сделать сейчас
- Позвоните и спросите: «Подскажите, чтобы корректно сравнить — какие задачи клиники хотите закрыть аппаратом в первую очередь?» Выясните критерии выбора.
- Отправьте материалы в мессенджер (как обещали) и при отправке зафиксируйте: «Напишите, когда будете в городе — я забронирую время врача для демонстрации».
- Если визит не состоится в ближайший месяц — предложите онлайн-формат: «Может, имеет смысл сначала показать аппарат на видео — 20 минут, и будет понятно, есть ли смысл ехать».
- Убедитесь, что менеджер, принявший сделку, знает контекст: квалификация (главврач + собственник, три филиала), статус (сравнивает с конкурентом, открыт к демонстрации), договорённость (отправить инфу в мессенджер).
Сильные стороны в этой сделке
Клиент: главный врач клиники и собственник. Сделка — 6,3 млн ₽.
1. Социальное доказательство в ответ на конкурента
Когда клиент прямо сказал: «Проще и дешевле уйти к другой компании» — менеджер не стал спорить и не перечислял абстрактные преимущества. Он ответил конкретным фактом: «У нас достаточное количество клиник, у которых уже работает наш аппарат, а не аппарат конкурента».
Это сильный ход именно здесь, потому что клиент — главный врач и собственник, он знает рынок и понимает вес реальных примеров. Услышав, что клиники, выбиравшие между этими же аппаратами, уже купили наш, он получает сигнал: это решение не экзотика, а осознанный выбор профессионалов. Это сняло давление спора и дало ему информацию для внутреннего сравнения.
2. Демонстрация вместо продажи
Клиент сказал: «Может быть, через годик», «Пока не осматриваю». Менеджер не стал ни давить, ни фиксировать формальный отказ. Он предложил: «Вас это ни к чему не обязывает. Посмотрели, попробовали» — и клиент согласился приехать.
Для сделки на 6,3 млн это принципиально важно. Живая демонстрация аппарата — ключевой этап продажи медоборудования, и менеджер не отпустил возможность его назначить. При этом он снял барьер обязательств — «ни к чему не обязывает» — и клиент принял это предложение.
3. Адаптивность к каналу коммуникации
В этой сделке менеджер дважды проявлял гибкость:
- сначала перешёл из Telegram в SMS;
- затем предложил дублировать информацию в мессенджер, когда клиент уже общался по телефону.
Для клиента, который общается кратко и по делу, это важно — он не тратит время на технические вопросы и получает информацию там, где ему удобно.
Риски по сделке №3223
Клиент: главный врач клиники и собственник. Сделка — 6,3 млн ₽.
Риск 1: Клиент уходит к конкуренту — возражение не проработано
В чём рискНа последнем звонке клиент прямо сказал: «Проще и дешевле уйти к другой компании». Это сигнал активного сравнения, а не отказ. Менеджер не задал ни одного уточняющего вопроса: чем именно аппарат конкурента привлекательнее в его глазах, какие задачи хочет закрыть, что смущает в нашем аппарате. Аргумент про клиники, уже выбравшие наш аппарат, прозвучал верно, но остался без продолжения.
К чему приведётБез глубокой проработки сравнения клиент примет решение о покупке конкурента самостоятельно, без учёта преимуществ нашего аппарата. Цикл решения у него долгий, но движется в сторону конкурента прямо сейчас.
Что сделатьСвяжитесь с клиентом и задайте вопросы для понимания: «[Имя], чтобы корректно сравнить — подскажите, какие задачи клиники вы в первую очередь хотите закрыть этим аппаратом? По каким параметрам выбираете?». Из регламентов:
- технологические преимущества [Наш аппарат] по пигментации и сосудистым патологиям — 99% случаев, которые не берут другие аппараты;
- сроки окупаемости — около 6 месяцев.
Риск 2: Нет фиксированного следующего шага
В чём рискРазговор закончился фразой «будете в городе — приезжайте». Это не договорённость, а вежливое прощание. Срок визита не определён, клиент не взял обязательств связаться. При текущем раскладе (конкурент в голове, нет якоря) вероятность возврата крайне низкая.
К чему приведётСделка «зависнет» в статусе ожидания. Клиент не выйдет на связь, пока сам не будет готов — а к тому моменту уже может иметь заключённый контракт с конкурентом.
Что сделатьЗафиксируйте хотя бы промежуточный шаг:
- запросите Telegram или WhatsApp для отправки материалов (это было обещано);
- уточните, когда примерно планируется визит в город;
- предложите формат связи, который не требует от клиента действий с его стороны — например: «Мы отправим вам краткую выжимку по сравнению с [Аппарат конкурента], чтобы вам было проще принять решение. Когда вам удобно получить?»
Риск 3: Передача сделки — потеря контекста
В чём рискОтветственный по сделке сменился 17 июня, а ключевой звонок состоялся 19 июня. Менеджер, принявший сделку, не введён в историю: не знает деталей квалификации, того, что клиент согласна на демонстрацию, и того, что возражение по конкуренту требует глубокой проработки.
К чему приведётПри следующем контакте менеджер начнёт «с нуля», потеряет нить разговора и не сможет продолжить работу с уже обозначенными точками.
Что сделатьПроверьте, передан ли полный контекст менеджеру, принявшему сделку:
- квалификация клиента (главный врач и собственник, три филиала, мультиаппаратная стратегия);
- статус (сравнивает с [Аппарат конкурента], открыт к демонстрации при визите в город);
- договорённость (отправить информацию в мессенджер).
Краткое содержание коммуникаций по сделке
Ключевые факты по сделке
- Клиент: [Имя]
- Должность: главный врач и собственник клиники
- Стоимость: 6,3 млн ₽
- Условия оплаты: беспроцентная рассрочка, скидка при 100% оплате
- Статус: собирает информацию, сравнивает с конкурентом
- Договорённость: демонстрация аппарата при визите в город
Последние коммуникации
С 31 марта по 19 июня — клиент обозначил конкурента и согласился на демонстрацию.
- 31.03.2026. Менеджер дозвонился клиенту после технических сложностей с Telegram. Клиент сразу спросил стоимость — озвучено 6 200 000 ₽, рассрочка и скидки при 100% оплате. Клиент сообщил, что пока только собирает информацию, решение не принято. Менеджер пригласил на выставку (10–11 апреля) — клиент отказался. Договорились на связь.
- 19.06.2026. Менеджер озвучил стоимость 6,3 млн ₽, варианты рассрочки и скидку при полной оплате. Клиент сообщил, что при таком бюджете планирует приобрести несколько аппаратов, включая «аппарат конкурента», и пока не готов рассматривать наше предложение. Менеджер возразил, что у компании достаточно клиник. Предложил при визите в город приехать на экспериментальный показ аппарата — клиент согласился.
Хронология сделки
Ключевые возражения в сделке №3223
Клиент: главный врач клиники и собственник. Сделка — 6,3 млн ₽.
Возражение 1 — «Проще и дешевле уйти к другой компании»
Что происходитКлиент прямо сказал, что выберет конкурента. Это не «подумаю» — это активный уход к конкурентам. При этом менеджер не задал ни одного уточняющего вопроса: не выяснил, чем именно конкурент лучше в его восприятии, какие задачи хочет закрыть, что конкретно его не устроило в аппарате. Возражение услышано, но не отработано.
Что это может значитьЗа фразой «куплю конкурента» может скрываться одно из двух: либо клиент действительно считает [Аппарат конкурента] функционально равноценным и не видит смысла переплачивать, либо наш аппарат — это «на перспективу» (как было в первой коммуникации), а сейчас клиент хочет закрыть другие задачи и [Аппарат конкурента] подходит под них лучше. Это принципиально разные ситуации — и без вопросов не понять, с какой именно вы имеете дело.
Что спросить
→ Вскрывает приоритеты клиента. Если назовёт задачи — появляется точка для сравнения. Если скажет «мы ещё определяемся» — значит, решение не принято, есть окно.
→ Показывает, что менеджер слышит клиента, а не давит. Даёт информацию о критериях — можно работать с каждым.
Почему важноЕсли не спросить сейчас — клиент уйдёт с убеждением, что выбор очевиден. Через полгода-год, когда придёт за вторым аппаратом, в голове уже будет закреплённый образ: [Аппарат конкурента] — норма, «Наш аппарат» — дорого. Исправить это потом крайне сложно.
Возражение 2 (скрытое) — «Нет зафиксированного шага»
Что происходитДоговорённость звучит так: «будете в городе — приезжайте». Это не следующий шаг — это его отсутствие. Клиент не назвал дату визита, менеджер не зафиксировал дедлайн. Сделка в режиме «когда-нибудь».
Что это может значитьКогда нет конкретной даты — обещание «приехать» испаряется. Клиент уходит изучать конкурента, принимать решение, строить планы. Через месяц уже не вспомнит, что [Наш аппарат] вообще рассматривался. Менеджер теряет контроль над сделкой.
Что спросить
→ Привязывает к конкретике. Если клиент назовёт месяц — фиксируем и ставим автозадачу. Если скажет «не знаю» или «пока не планирую» — значит, визит не состоится в обозримом будущем, и нужно искать другой формат (онлайн-знакомство, кейсы, короткое видео).
Если клиент откажется называть дату:
→ Предлагает альтернативный формат, если визит невозможен. Снимает давление, но сохраняет контакт.
Почему важноБез конкретной даты — это не договорённость, а вежливый отказ. Менеджер получит «спасибо, до свидания», а сделка тихо умрёт в CRM. Каждый раз, когда клиент не даёт дату, нужно предлагать альтернативу — иначе вы теряете сделку.
Итог для менеджера
Сейчас у вас два действия:
- При следующем контакте — задать вопросы про задачи и критерии сравнения (возражение 1). Не защищать [Наш аппарат], а понять логику клиента.
- В ближайшие дни — отправить информацию в Telegram/WhatsApp (как обещали) и при отправке зафиксировать: «Когда будете в городе — напишите, чтобы я забронировал время». Не «если», а «когда».
Вопросы для размышления по сделке №3223
Клиент: главный врач клиники и собственник. Сделка — 6,3 млн ₽.
- Вы понимаете, почему клиент выбрал именно [Аппарат конкурента] для сравнения?Он мог сравнивать с десятком аппаратов, но остановился на нём. Что именно в описании или позиционировании [Аппарат конкурента] попало в его задачу — и видит ли он это в «нашем аппарате»?
- Потеряли ли вы контроль над сделкой, когда сказали «будете в городе — приезжайте»?Фраза звучит как вежливое прощание, а не как план. Какой следующий шаг зафиксирован конкретно — с датой, дедлайном, ответственностью?
- Что именно вы пообещали отправить клиенту и когда это сделаете?Обещание «дублировать в мессенджер» прозвучало — но информация ушла? Если нет, клиент уже ждёт, и промедление работает против вас.
- Знаете ли вы, кто ещё влияет на решение в клинике?Он — главный врач и собственник, но при мультиаппаратной стратегии на три филиала решение может быть коллегиальным. Есть ли в сделке другие ЛПР, которых вы не зацепили?
- Что будет с этой сделкой через месяц, если вы не выйдете на связь на этой неделе?Цикл у него долгий, но конкурент уже в голове. Без касания сейчас информация об аппарате просто вытеснится активным интересом к конкуренту.
04 Монитор активности
Кто из сотрудников открывал свой разбор
Сильный отчёт бесполезен, если менеджер в него не заходит. Монитор показывает по дням, кто открывал свой разбор и сколько времени читал, а кто не заходил три дня. Для собственника это контроль руководителя: видно, заходит ли РОП в отчёты платформы и работает ли с ними.
Руководитель видит это по отделу, собственник — по компании. Считается только открытие отчётов платформы — сама работа менеджера в CRM не отслеживается.
Монитор активности · 7 дней
| Сотрудник | Открыто | Итог |
|---|---|---|
| Сотрудник №5 | 7/9 | 1 ч 10 мин |
| Руководитель | 2/5 | 6 мин |
| Сотрудник №4 | 0/3 | 0 мин |
| Сотрудник №1 не заходил 3 дн | 0/4 | 0 мин |
читал · просмотрел · заглянул · не открывал.
05 Ежедневный отчёт сотрудника
Каждое утро — картина дня и с чего начать
Менеджер видит по своим сделкам, что горит, где сделка встала и с какой начать прямо сейчас, чтобы не потерять деньги.
9 сделок в работе · ≈46,1 млн ₽ общая сумма · 4 горящие сегодня · 1 сделка «начни с»
Картина дня
9 сделок общей суммой ≈46,1 млн ₽. Из них 4 горящие: сделки №40140 и №2494 — назначены даты и условия, требуют действий сегодня; сделки №52150 и №60508 — тёплые клиенты, один замолчал, второй не снял ценовое возражение за 3 месяца. Ещё 4 сделки — без движения или без ЛПР, рискуют «зависнуть» без точки возврата.
Начни с
Сделка №2494 · ≈5 млн ₽ — клиент звонил 17.07, тема не раскрыта, ушёл в общение с лизинговой напрямую → без действия сегодня сделка уйдёт на худших условиях или без участия компании.
Пример отчёта.